Een raamwerk voor treasuryprojectmanagement

Als je snel wilt gaan, ga dan alleen.

Als je ver wilt gaan, ga dan samen

Aan de start van elk project is het van essentieel belang om te bepalen welk raamwerk voor projectmanagement het meest geschikt is om de treasurydoelstellingen te bereiken. Of de focus nu ligt op implementatie van een treasurymanagementsysteem (TMS), transformatie van treasury of risicomanagement, de grootste uitdaging blijft dezelfde: zorgen voor de hoogste kwaliteit van het resultaat, met inachtneming van realistische tijdlijnen en de beschikbare middelen. In dit artikel werpen we een licht op de implicaties van verschillende methodologieën voor projectmanagement en bespreken we ook de belangrijkste concepten en standpunten ervan, voorzien van ervaringen uit eerdere treasuryprojecten.

De afgelopen jaren hebben grote multinationals op strategische wijze selectief elementen uit uiteenlopende methodologieën uitgekozen, aangezien er niet één zaligmakende aanpak is. Bij Zanders hebben we dankzij onze ervaring met treasuryprojecten op dat gebied een grondige kennis kunnen opbouwen. Op basis van die kennis, en afhankelijk van een aantal variabelen – zoals de complexiteit van het project, de volwassenheid van de Treasury, de cultuur en de omvang – adviseren we onze klanten over welke methodologie voor projectmanagement het beste kan worden toegepast voor een specifiek treasuryproject.

We hebben vastgesteld dat voor nieuwe treasuryprojecten de keuze van de meeste multinationals eerder uitgaat naar interne methodologieën voor projectmanagement of naar wat in vorige projecten is toegepast. Zo worden de interne vaardigheden en de volwassenheid van dat raamwerk optimaal benut. Maar kom je zo wel tot de juiste keuze?

Afwijken van traditionele methodologieën

Nu de omgeving waarin bedrijven werken snelle en ingrijpende veranderingen doormaakt, worden vraagtekens geplaats bij de toepasbaarheid en relevantie van traditionele methodologieën voor projectmanagement. Bedrijven hebben het belang ingezien van methodes die snelle opleveringen mogelijk maken en vlot aangepast kunnen worden, om zo de nodige wendbaarheid aan de dag te kunnen leggen bij onvoorziene omstandigheden.

Agile omarmen

Het agile raamwerk voor projectmanagement heeft als doel de oplevering van projecten te verbeteren door de productiviteit van het team te optimaliseren. Tegelijk wordt verkwisting van middelen door overbodige vergaderingen, repetitieve planning of een teveel aan documentatie tot een minimum beperkt. In tegenstelling tot traditioneel management vanuit leidinggevende posities, dat een lineaire aanpak volgt, ligt de kern van de agile-methodologie in een continue reactie op veranderingen, en niet in een vast stramien.

Een raamwerk als dit komt het beste tot z’n recht in een omgeving waar het op te lossen probleem complex is en een niet-lineaire oplossing vergt, en er veel onbekende factoren zijn. Het is dus heel waarschijnlijk dat de projectvereisten in de loop van het project zullen wijzigen, aangezien het doel continu wordt verlegd.

De illustratie van een agile proces (figuur 1) vertoont een aantal gelijkenissen met de watervalmethode in die zin dat projecten worden opgedeeld in verschillende fases. Maar waar de verschillende fases in de watervalmethode elkaar opvolgen, kunnen de activiteiten in de agile-methodologie gelijktijdig verlopen.

Agile-principes bevorderen veranderende vereisten en duurzame ontwikkeling, en leveren vaker werkende software die sneller waarde kan toevoegen. Vanuit het perspectief van treasury is het echter dikwijls niet mogelijk om in stukken/functionaliteiten live te gaan, omdat het meer risico geeft. Bepaalde vereisten duiken soms ook pas laat in het proces op, waardoor teams misschien niet de nodige middelen of beschikbaarheid hebben om die nieuwe vereisten te ondersteunen en de oplevering in het gedrang komt.

Figuur 1: Stappen van het agile-raamwerk: vanuit de product backlog (lijst van uit te voeren items) via analyse, definiëring, ontwerp en testen naar de inzet/oplevering.

De evolutie van agile en aanverwanten

Nu we de belangrijkste principes van de agile-methodologie hebben overlopen, moet worden vermeld dat ‘agile’ over de jaren heen een overkoepelende term is geworden voor een aantal verschillende concepten die dezelfde waarden en principes volgen.

Een van de meest populaire vormen van agile is de Kanban-aanpak. Het unieke aspect daarvan is de visualisatie van de workflow door een zogeheten (digitaal) Kanban-bord op te bouwen. Scrum is ook een raamwerk voor projectmanagement dat kan worden toegepast om allerlei soorten iteratieve en incrementele projecten te beheren. Daarbij werkt de ‘Product Owner’ samen met het team om de functionaliteiten van het systeem te bepalen en de prioriteiten vast te leggen door een ‘Product Backlog’ te creëren. Die Backlog bevat ook een inschatting van de opleveringstermijn van de software door de functionele teams. Van zodra een ‘Sprint’ is opgeleverd, wordt de Backlog geanalyseerd en worden de prioriteiten opnieuw bepaald. Daarna wordt de volgende reeks deliverables uitgekozen voor de volgende Sprint. Lean richt zich dan weer op het realiseren van meerwaarde bij de klant door middel van een effectieve analyse. Lean-ontwikkeling vermijdt verkwisting van middelen door aan de gebruikers van een systeem te vragen wat voor hen de echt waardevolle functies zijn, prioriteit te geven aan die functies, en ze vervolgens in kleine stukjes op te leveren.

Figuur 2: Stappen in de watervalmethode: vanuit verzamelen van vereisten via opmaak van de oplossing naar ontwikkeling, testen, live-gang en post-live-gang.

Watervalmethodes: oud maar vertrouwd

Hoewel agile-methodologieën steeds meer worden aanvaard en de populariteit ervan toeneemt, kunnen bepaalde typen projecten voordeel halen uit een nauwkeurig gepland en voorspelbaar raamwerk. De kern van deze managementstijl zit hem in het sequentiële ontwerpproces. Dat betekent dat een volgende fase pas van start kan gaan als de vorige formeel is afgesloten. Watervalmethodes onderscheiden zich door een hoge mate van beheer, waarbij documentatie ook een cruciale rol speelt. Die aspecten maken het eenvoudiger om de vooruitgang op te volgen en de projectomvang in het algemeen te beheren. Vooral relatief kleine projecten waarbij de vereisten op voorhand kunnen worden vastgelegd, halen veel voordeel uit deze methodologie. Voordat een project overgaat naar een volgende fase moet alle huidige documentatie zijn goedgekeurd door alle betrokken projectmanagers. Dankzij de hoge mate van documentatie zijn alle teamleden vertrouwd met de vereisten voor de volgende fase.

Afhankelijk van de omvang van het project wordt de werklast in deze sequentiële methode opgedeeld in een aantal afzonderlijke stappen, zoals te zien is in figuur 2.

Structuren van projectteams

Er zijn ook verschillen tussen de structuren en rollen van projecten die in de twee soorten raamwerk die hierboven staan beschreven.

Bij de watervalmethode wordt de projectplanning (naast het opleverings- of functionele team) meestal ondersteund en opgevolgd door projectmanagers en een programmadirecteur. Afhankelijk van de grootte van het project kan het aantal projectmanagers verschillen en kan er een zogeheten projectmanagement office (PMO) worden opgezet. In agile zit de rollenstructuur ingewikkelder in elkaar, maar dit hangt ook weer af van de grootte van het treasuryproject.

Zoals eerder al vermeld, steunt agile projectmanagement met name op samenwerkingsprocessen. In die zin hoeft een projectmanager geen centrale leiding op zich te nemen, maar wijst hij de juiste mensen toe aan de juiste taken. Zo neemt de functieoverstijgende samenwerking toe en worden struikelblokken weggenomen. De belangrijkste rollen verschillen van de waterval-aanpak en kunnen worden bestempeld als ‘scrum master’, ‘agile coach’ en ‘product owner’.

Voor welke aanpak ook wordt gekozen in een treasuryproject, één structuur is normaal gesproken terug te vinden in beide: de stuurgroep. In complexere en grotere treasuryprojecten (met een grotere impact en een groter risico voor de organisatie) is soms een tweede structuur of laag bovenop de stuurgroep nodig. Die wordt het bestuurscomité genoemd. Het doel van deze twee structuren verschilt.

De Stuurgroep van het project is een structuur die beslissingen neemt binnen de bestuursstructuur van het project en bestaat uit topmanagers (bijvoorbeeld de leidinggevenden van elk treasurygebied dat rechtstreeks betrokken is bij het project) en de beslissers die de strategische richting en het beleid aangeven aan het projectteam en andere belanghebbenden. Ze nemen ook volgende taken op zich:

  • Vooruitgang opvolgen ten opzichte van de planning opgesteld door het projectmanagement.
  • De geleverde waarde voor het bedrijf en de bedrijfscasus bepalen, beoordelen en opvolgen.
  • Wijzigingen aan het middelenplan, de tijdsplanning en de omvang van het project beoordelen en goedkeuren. Dit hangt gewoonlijk af van het belang van de wijzigingen.
  • De ‘deliverables’ van het project beoordelen en goedkeuren.
  • Conflicten tussen belanghebbenden oplossen.

Het Bestuurscomité speelt een meer strategische rol. In treasuryprojecten bestaat het meestal uit de treasurer, de CFO en de CEO. Een greep uit de verantwoordelijkheden:

  • Grote risico's en mogelijke uitdagingen van het project opvolgen en helpen wegnemen.
  • De bredere impact van de projectoplevering bijwerken en begrijpen.
  • Inzichten en oplossingen aanreiken met betrekking tot externe factoren die het treasuryproject kunnen beïnvloeden (bijv. strategische veranderingen van het bedrijf, regelgevende kaders, wijzigingen in de toewijzing van middelen).

Mogelijk moeten nog andere structuren worden ontworpen of geïmplementeerd om de projectoplevering te ondersteunen. Meer gerichte groepen vereisen een andere kennis en expertise. We benadrukken daarom nogmaals dat er niet één zaligmakende aanpak is, en dat alles afhangt van de omvang en de complexiteit van het treasuryproject.

De belangrijkste factoren voor de keuze voor een projectstructuur zijn:

Rollen en verantwoordelijkheden: Bepaal duidelijk alle rollen en verantwoordelijkheden voor elke structuur. De planning draait erop en het bepaalt wie wat moet doen. Een gebrek aan duidelijkheid leidt tot risico's voor het project.

Grootte en expertise: Bepaal de samenstelling van deze structuren op basis van de rollen en verantwoordelijkheden, en met behulp van een duidelijke RAPID- of RACI-matrix. Er zou niet veel overlap mogen zijn wat betreft de mensen in de structuur. Zolang er voldoende expertise en ervaring is, geldt in de meeste gevallen: ‘minder is meer’.

De omvang, complexiteit en deliverables van het treasuryproject moeten deze structuren bepalen. Net als in de organisatorische structuur van een bedrijf moet een project dezelfde principes volgen. Er moet een piramidestructuur worden toegepast (geen omgekeerde piramide) waarin het functionele (praktische) team groter is dan de andere structuren.

Is een hybride model wenselijk? Onze conclusie

Hoewel het bekend is dat alle methodologieën uiteindelijk hetzelfde doel bereiken, is de keuze voor het meest geschikte raamwerk een kritieke succesfactor. Die bepaalt namelijk de manier waarop doelstellingen worden bereikt. Tegenwoordig zien we heel wat organisaties die een hybride aanpak toepassen in plaats van alle hoop te vestigen op één enkele methode.

Afhankelijk van de specifieke situatie van het treasuryproject moet je helemaal aan de start van het project misschien de watervalmethode toepassen. Zo creëer je een betere structuur voor de planning, zijn de doelstellingen van het project duidelijk en is er voor het project een haalbare tijdlijn opgesteld. Voor de uitvoering van het project kan het dan zijn dat er ruimte voor wendbaarheid nodig is en belanghebbenden al in een vroege fase bij het project moeten worden betrokken omdat het zich in een dynamische omgeving afspeelt. In die situatie is het voordelig om een agile-aanpak toe te passen. Bij zo’n project hanteer je een ‘gestructureerde agile-methodologie’. De planning gebeurt dan op de traditionele manier, terwijl je voor de uitvoering rekent op een paar agile-principes.

Contact

Neem voor vragen of meer informatie over het optimaal managen van treasuryprojecten contact op met Bianca Maskova of Nuno Ferreira via +31 35 692 89 89.

Deel dit artikel:

image