MBO Utrecht

Een nieuwe, transparante boulevard voor eigentijds, arbeidsmarktrelevant onderwijs

MBO Utrecht vernieuwt het onderwijs en investeert de komende jaren in een nieuwe onderwijsboulevard. Om dit te kunnen doen, moest de instelling voor middelbaar beroepsonderwijs op zoek naar aanvullende financiering. Aan de hand van een opgesteld informatiememorandum met plannen, voorwaarden en scenario’s vond MBO Utrecht een financier die dit met op maat gesneden financiering kon invullen.

MBO Utrecht is sinds 2012, na splitsing uit een grote onderwijskoepel, weer een zelfstandige onderwijsinstelling met een zestal losse schoolgebouwen. “Bij de start van onze zelfstandigheid hadden we nog niet veel eigen vermogen,” vertelt Robert Leeftink, lid College van Bestuur bij MBO Utrecht. “Daarbij kwam dat de gebouwen te groot en te duur in onderhoud waren, terwijl ze ook niet meer van deze tijd waren en niet meer pasten bij onze onderwijsvisie.”

De onderwijsinstelling besloot daarom haar gebouwen eigentijdser en kostenefficiënter te gaan maken. In de eerste jaren van de zelfstandigheid moest MBO Utrecht er echter eerst vooral voor zorgen dat zij financieel meer vet op de botten kreeg. De studentenaantallen ontwikkelden zich intussen positief. Leeftink: “Maar na enkele jaren van saneren was het ook belangrijk dat we perspectief zouden bieden – vanuit onze onderwijsstrategie, de nieuwste inzichten rond goed beroepsonderwijs en wat daar pedagogisch en didactisch bij past. En in het verlengde daarvan: wat betekent dat voor de eigenschappen van de gebouwen? Hoe zorgen we voor de juiste verbinding tussen docenten, studenten en onze regionale omgeving? Als beroepsopleiding is regionale verbinding erg belangrijk – dat je midden in de samenleving staat, transparant en open bent, en samenwerking aangaat met het bedrijfsleven en andere opleidingen.”

Verwantschapsanalyse

Vanuit die inhoudelijke overwegingen besloot MBO Utrecht haar onderwijsportfolio zodanig in te vullen dat de verschillende opleidingen elkaar zouden kunnen versterken. “Als je naar de arbeidsmarkt kijkt, zie je dat beroepen steeds meer in elkaar over gaan lopen”, zegt Leeftink. “Vanuit de portfolio die daarbij past, kom je uiteindelijk uit bij een huisvestingsstrategie. En daarbinnen is het belangrijk dat je weet wie met wie gaat samenwerken. Daarom hebben we eerst een verwantschapsanalyse gedaan; we hebben vanuit de inhoud van de opleiding gekeken wat goed bij elkaar past, wat elkaar kan versterken en hoe we dat dan zouden kunnen ontwikkelen. Daarbij keken we eerst naar de locatie, om van daar uit te kunnen gaan aanbesteden. Maar parallel daaraan liep natuurlijk ook de vraag: is dit allemaal realiseerbaar? Om uit te vinden hoever onze financiële polsstok reikte, hebben we Zanders gevraagd ons te adviseren in deze grote, strategische huisvestingsopdracht.”

"Beroepen gaan steeds meer in elkaar over lopen. Vanuit de portfolio die daarbij past, kom je uiteindelijk uit bij een huisvestingsstrategie"

Robert Leeftink

Uitgaande van een aantal bestuurlijke uitgangspunten – verantwoord lenen, stabiele kengetallen, want continuïteit is erg belangrijk – zijn een aantal meerjarenprognoses en scenario’s opgesteld die een beeld schetsten van de financiële mogelijkheden.

Tanja Visser

Roadshow langs financiers

De bouwplannen bestaan uit nieuwbouw en verbouw, en moet leiden tot een aantal onderwijsgebouwen die met elkaar worden verbonden tot een onderwijsboulevard. Toen de aanbesteding daarvoor rond was, en de architect en de aannemer waren aangesteld, begon het tweede deel van de opdracht. Leeftink: “Aan de hand van de financiële prognoses gingen we kijken wie voor ons de beste financier zou zijn en hoe we dat verder vorm zouden moeten geven. Om dat goed in te kunnen vullen, moet je niet alleen onze organisatie goed kennen, maar ook de markt, en de juiste ervaring en contacten hebben. Daarom hebben we ook die tweede fase, het financieringsproces, samen met Zanders vormgegeven. Er is een businesscase gemaakt en we hielden een ‘roadshow’ langs de financiële instellingen, met veel gesprekken.”

Die roadshow langs mogelijke financiers ging begin 2020 van start, net toen de coronapandemie tot een lockdown leidde. Tanja Visser, hoofd finance & control bij MBO Utrecht: “Dat maakte het extra bijzonder en vooral spannender. Het bedrijfsleven had veel behoefte aan liquiditeiten, terwijl de tijdslijnen bij banken opliepen en de vraag was hoe zij met de nieuwe situatie om zouden gaan. Daarnaast hadden wij met de aannemer een tijdsplanning afgesproken waarbinnen de financiering gereed zou moeten zijn. We moesten dus erg snel schakelen om ervoor te zorgen dat de financieringsvraag goed en tijdig werd ingevuld.”

Informatiememorandum

Om via een longlist van financiers tot de juiste shortlist te komen, maakte MBO Utrecht gebruik van een uitgebreid informatiememorandum, waarin op basis van de huidige cijfers en prognoses alle investeringsplannen en financieringsbehoeften staan uitgewerkt. Het investeringsprogramma dat MBO Utrecht in de komende vijf jaar wil uitvoeren, heeft een omvang van ongeveer 52 miljoen euro. Daarvoor was maximaal 28,5 miljoen euro aan vreemd vermogen nodig.

"We moesten erg snel schakelen om ervoor te zorgen dat de financieringsvraag goed en tijdig werd ingevuld"

“Aan de hand van de offertes zijn we gaan kijken hoe onze financieringsstructuur eruit zou moeten zien”, zegt Leeftink. “We hadden namelijk al een financiering lopen, met een derivaat. Hoe we daarmee om zouden gaan, riep een aantal vragen op; willen we een tweede afzonderlijke financiering of een vermengde vorm? Hoe vullen we de rekening-courant in en wie wil de swap overnemen? We wilden het totaalplaatje scherp krijgen en bleken verschillende mogelijkheden te hebben. Uiteindelijk hebben we samen met de auditcommissie bekeken wat het meest wenselijke scenario en de beste strategie naar de mogelijke financiers zou zijn om ons doel te realiseren. Ook de ondernemingsraad hebben we vroegtijdig betrokken in het proces. Voorafgaand aan ieder gesprek met een externe financier stemden we de strategie met elkaar af; welke risico’s erin schuilden, hoe we het beste bepaalde onderwerpen konden aanvliegen.”

Financieringsstructuur

Op de longlist van mogelijke financiers stonden zowel commerciële banken als sectorbanken, zoals de Nederlandse Waterschapsbank (NWB) en de Bank Nederlandse Gemeenten (BNG). Op de shortlist bleven drie banken over. De uiteindelijke keuze zou worden gemaakt op basis van criteria die MBO Utrecht van tevoren had bepaald, waarbij met name flexibiliteit en kosten belangrijke factoren waren. Visser: “We hebben gekozen voor de NWB. Die bank schakelde snel en kon optimaal aan onze vereisten tegemoetkomen.”

Met name de flexibiliteit en de structuur maken de financieringsoplossing zo succesvol, vertelt Visser: “En dat is ook nodig als je aan zo’n uitgebreid traject begint, waarin je afhankelijk bent van de exacte financieringsbehoefte en een planning die bijvoorbeeld ook samenhangt met de mogelijke verkoop van een van onze bestaande gebouwen. De financieringsstructuur past bij de bedrijfsvoering en de risico’s. Dat was, naast de kosten, een belangrijk criterium.”

"Het was voor ons belangrijk om het waarborgfonds al vroeg aan tafel te hebben om samen de businesscase te kunnen beoordelen"

Een artist impression van de nieuwe onderwijsboulevard.

Daarnaast leefde bij MBO Utrecht nog de overweging om wel of niet over te gaan op schatkistbankieren. Visser. “Omdat dat nieuw was voor onze organisatie, hebben we dat samen met Zanders verkend, om erachter te komen wat het zou opleveren aan extra mogelijkheden. Met het schatkistbankieren hebben we voor de kortere geldstromen een andere rekening-courantfaciliteit weten te verkrijgen die beter op onze plannen aansluit.”

Eerder had MBO Utrecht in het proces een borgstelling aangevraagd, die werd verkregen vanuit het Waarborgfonds MBO. Leeftink: “Het was voor ons belangrijk om het waarborgfonds al vroeg aan tafel te hebben om samen de businesscase te kunnen beoordelen. Want als het waarborgfonds in de plannen gelooft en vertrouwen heeft in de financiële analyses die daaraan ten grondslag liggen, wordt het makkelijker om bij banken de financiering rond te krijgen.”

Kleinschaligheid en persoonlijk leren zijn twee centrale parameters.

Arbeidsrelevant onderwijs

De bouwactiviteiten starten dit najaar en zullen de komende drie jaar in fases worden uitgevoerd. Logischerwijs is dit voor MBO Utrecht een heel groot project, zegt Leeftink: “Het raakt eigenlijk al het onderwijs en alle medewerkers. We hebben een aantal gebouwen verkocht. Momenteel zitten we met het merendeel van onze opleidingen tijdelijk in Rijnsweerd en van daar uit gaan we gefaseerd naar de onderwijsboulevard aan de Australiëlaan. Alles draait om het onderwijs, maar huisvesting is natuurlijk een erg belangrijk middel waarmee het onderwijs wordt ondersteund.”

Zoals bij heel veel bedrijven en instellingen, heeft de coronapandemie ook de uitgangspunten en doelen van MBO Utrecht beïnvloed. Leeftink: “Het heeft onzekerheden gebracht, en nog steeds, maar tegelijk hebben we de mogelijkheden én onmogelijkheden van digitaal onderwijs beter leren kennen. Wij vinden het belangrijk dat studenten bij ons een diploma halen, een vak leren en een ‘goed burger’ worden. Uiteindelijk heeft de MBO vooral als taak arbeidsmarktrelevant onderwijs te bieden; we moeten meehelpen vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Dat vraagt ook om flexibiliteit van de gebouwen, waar nieuwe inzichten en nieuwe opleidingen kunnen worden toegepast. En met de nieuwe huisvesting kan dat.”

Hoewel in de financiering is gerekend met minder gunstige scenario’s speelt de regionale demografische ontwikkeling MBO Utrecht in de kaart, zegt Leeftink. “We bouwen voor het bieden van goed onderwijs dat aansluit bij de verwachte demografische ontwikkelingen en de vooruitzichten zijn positief.”

Transparant

Binnen de doelen die MBO Utrecht wil bereiken, vindt Leeftink vooral dat de onderwijsinstelling transparant moet zijn over waarom welke keuzes zijn gemaakt. “Het is heel belangrijk om alle stakeholders mee te nemen in het proces dat je met elkaar loopt. Waar je staat, welke uitdagingen er voor ons liggen, hoe groot de risico’s zijn, welke keuzes gemaakt moeten worden – niet alleen de technische communicatie, ook de bestuurlijke communicatie moet helder zijn om goed te laten zien wat de bedoeling is en wat er gebeurt.”

"We bouwen voor het bieden van goed onderwijs dat aansluit bij de verwachte demografische ontwikkelingen"

Daarbij zijn kleinschaligheid en persoonlijk leren twee centrale parameters, met onderwijsvoorzieningen die op de groep van opleidingen zijn afgestemd en waar ook alle medewerkers elkaar beter moeten kunnen vinden. Leeftink: “Het wordt een onderkomen dat open en transparant is, en waarin samenwerken en ontmoeten centraal staan. De verbinding in Kanaleneiland richt zich op de bewoners, de ondernemers en de studenten: wonen, werken, leren, leven.”

De inrichting wordt open en transparant, waarbij samenwerken en ontmoeten centraal staan.

De rol van Zanders

Op het resultaat van de financieringsinspanningen en de wijze waarop het inhoudelijk en procesmatig is ondersteund, kijken Leeftink en Visser met tevredenheid terug: “Zanders kon snel schakelen, was ter zake kundig en dat maakte het tot een heel werkbaar proces.”

Binnen dit project heeft Zanders het volgende gedaan: • Vaststellen van de financieringsbehoefte, inclusief doorrekenen van scenario’s • Adviseren over de optimale financieringsstructuur • Adviseren over herstructurering van de leningportefeuille ('doorzak') • Validatie van het MJB-model • Opstellen van het informatiememorandum • Begeleiden van gesprekken met (potentiële) financiers • Beoordelen van offertes • Adviesstukken opstellen voor gremia • Begeleiden gedurende documentatiefase • Nazorg

Contact

Heeft u vragen over financieringsvraagstukken in de publieke sector?

Neem dan contact op met Pauline Rademakers of Hendrik Pons via +31 35 692 89 89.

image

Deel dit artikel: