Werkkapitaal beheren in tijden van verstoring

Treasurers moeten zich voorbereiden op een breed scala aan mogelijke uitkomsten

Beeld: haeryung stock images / Shutterstock.com

De verstoring van de wereldeconomie gedurende het eerste kwartaal van 2020 als gevolg van de uitbraak van COVID-19 gaat gepaard met een unieke uitdaging voor finance- en treasuryteams. In tegenstelling tot eerdere perioden waarin de markt onder druk stond of werd verstoord, leidt de impact van het coronavirus naar onbekende wateren. Deze impact kan nog enkele maanden duren, wat gevolgen heeft voor de manier waarop organisaties werkkapitaal en supply chains beheren.

Naarmate het virus zich wereldwijd verder verspreidt, worden bedrijven in toenemende mate geconfronteerd met verstoringen in hun supply chain, van inkoop tot productie en distributie. Daarnaast hebben sommige sectoren te kampen met een lagere klantvraag. Dit heeft een domino-effect op de cashflows en op het bredere werkkapitaal.

De directe gevolgen aanpakken

Beperkingen op de arbeidsmobiliteit of tekorten aan inputonderdelen hebben tot het terugschroeven of opschorten van productie geleid. Om de kans op tekorten aan grondstoffen en inputonderdelen aan te pakken, zoeken sommige bedrijven naar manieren om hun leveranciersbestand te diversifiëren, terwijl andere bedrijven actief hun voorraadniveaus herzien. Ook annuleringen van en vertragingen bij het vervoer over zee en de inklaring van goederen kunnen de productie- en distributieactiviteiten verstoren.

Op de korte termijn kan het tegelijkertijd optreden van een of meer van deze factoren druk uitoefenen op het werkkapitaal, waardoor hogere liquiditeitsbuffers nodig zijn om de impact af te zwakken. Verder kan de verkrappende liquiditeit ervoor zorgen dat vooral strategische en minder financieel weerbare klanten en leveranciers opnieuw willen onderhandelen over contractuele voorwaarden. Dit vergroot de noodzaak voor treasurers om zich op het werkkapitaal te concentreren. De groei van verkopen en inkomsten in deze omgeving kan gemakkelijk tot langere krediettermijnen en verhoogde kredietrisico's voor klanten en leveranciers leiden.

Naast de uitdagingen op het gebied van de fysieke supply chain kan onzekerheid in de financiële supply chain ook gevolgen voor de financiering hebben. De recente voorvallen van onvoorziene sluitingen van financiële markten en beperkte werkuren voor clearingsystemen, zoals in de Filipijnen, Indonesië en Sri Lanka zijn hier een voorbeeld van. Dergelijke situaties kunnen de mogelijkheden van bedrijven beperken om betalingen te doen en te ontvangen en om bedragen op rekeningen te storten of ervan af te halen.

Een blik op de directe gevolgen

Bij het beschouwen van de middellange- en langetermijneffecten worden de volgende drie belangrijke aspecten van de supply chain van het bedrijf mogelijk bijgesteld als gevolg van de ziekte:

1. Bedrijven kunnen ten opzichte van de traditionele overwegingen over kosten en efficiëntie meer nadruk leggen op diversificatie en uitbreiding van het leveranciersbestand om zich te beschermen tegen de impact van verstorende gebeurtenissen. Diversificatie of herbalancering van de productiecapaciteit is een andere waarschijnlijke uitkomst. Bedrijven met bestaande plannen om als gevolg van de handelsoorlog tussen de VS en China een deel van hun productiecapaciteit naar de ASEAN te verplaatsen, kunnen door de ziekte proberen om deze plannen sneller te realiseren.

2. Een ander mogelijk gevolg van de huidige gebeurtenissen is dat bepaalde bedrijven hun benadering van het lean-voorraadbeheer of het 'just-in-time'-model herzien. Dit zal zowel leiden tot de noodzaak van een groter werkkapitaal als potentieel hogere uitgaven aan magazijnen en lokale supply chains om de grotere voorraad op peil te houden. In sommige sectoren zien we mogelijk een versnelling van de ontwikkeling en het gebruik van technologie die is ontworpen om het risiconiveau van het bedrijfsmodel te verlagen, zoals het gebruik van 3D-printen en lights out manufacturing.

3. Sommige bedrijven in sectoren die van strategisch nationaal belang zijn, zoals de gezondheidszorg, moeten rekening houden met aankomende nieuwe regelgeving, zoals productiequota of bepalingen voor voorraadniveaus. Ook dit kan uiteindelijk bijdragen aan de noodzaak van een groter werkkapitaal.

image

Lege straten in Singapore's Chinatown, als gevolg van de COVID-19-uitbraak (foto asherkohyl / Shutterstock.com)

Verbetering van veerkracht als kerntaak van treasury

Voor elke organisatie die een storm als deze te verduren krijgt, is financiële veerkracht essentieel. Treasury staat hierbij centraal. Treasury speelt een hoofdrol bij het identificeren van de verwachte liquiditeits- en financieringsbehoeften in een organisatie. De afdeling onderhoudt contact met financiële instellingen en markten om meer externe financiering te verkrijgen en biedt dochterondernemingen toegang tot onderlinge financiering.

Treasury kan ook actiever zijn in het ondersteunen van commerciële teams en daarbij cruciale beslissingen nemen die het werkkapitaal en risico beïnvloeden. Hierbij kan het gaan om het beoordelen van het kredietrisico van klanten, het herzien van kredietlimieten en betalingstermijnen voor klanten, of het aanpassen van de scoringscriteria voor leveranciers om via aankoopbeslissingen tot betere resultaten en aangepaste inkoopvoorwaarden met leveranciers te komen.

Om diversificatie van het leveranciersbestand bij aankoopbeslissingen mogelijk te maken, kan het bijvoorbeeld noodzakelijk zijn om het gewicht te wijzigen van de verschillende criteria die bij het toekennen van een score aan leveranciers worden gehanteerd. Hierdoor kan relatief meer nadruk worden gelegd op aspecten als reactievermogen, nabijheid en doorlooptijd tot levering, in tegenstelling tot aspecten als prijsconcurrentievermogen of kredietvoorwaarden. Het toekennen van scores aan kopers moet mogelijk ook worden aangepast om voorrang te geven aan bevestigde inkomsten of grotere contracten boven meerdere kleinere contracten. Treasury kan de doorlopende beoordeling van kredietrisico's en de financiële stabiliteit van leveranciers ondersteunen, aangezien krappere liquiditeitsomstandigheden veel risicovoller zijn voor kleine en middelgrote bedrijven dan voor hun grote tegenhangers, zoals blijkt uit onderstaande tabel.

Figuur 1: Liquiditeit, werkkapitaal en leverage naar bedrijfsgrootte

*Omvat openbare financiële gegevens voor FY2019 van meer dan 1300 bedrijven in het belangrijkste klantenbestand van Citi wereldwijd. Bron: Factset.

Data kan voor treasury een cruciale bron zijn naarmate treasury via de beschikbare financiële middelen zowel de commerciële als financiële resultaten van het bedrijf probeert te optimaliseren. Treasury dient het netto werkkapitaal en de onderliggende drivers, zoals de days sales outstanding (DSO), days payable outstanding (DPO) en days inventory outstanding (DIO) nauwlettend te volgen, zowel op het niveau van de groep, de individuele dochteronderneming als het bedrijfsonderdeel. Op die manier kan treasury voor meer discipline ten aanzien van het werkkapitaal zorgen.

Het nauwkeurig voorspellen van de cashflow is essentieel voor treasury bij het plannen en beheren van liquiditeit en financiering in turbulente tijden. De veronderstellingen die ten grondslag liggen aan verwachtingen over cashflow moeten worden beoordeeld en herzien opdat ze de heersende omstandigheden weerspiegelen. Hierbij moeten alle partijen in de waardeketen er ook naar streven om cash te bewaren. Verder moet er rekening worden gehouden met de impact van problemen op werkkapitaalbehoeften en cashflows, zoals bottlenecks bij verscheping, inspectie van vaartuigen en douane-inklaring. Naarmate de handels- en marktomstandigheden zich ontwikkelen, dient treasury de frequentie van zijn stresstests en scenarioanalyses te verhogen om aan de hand van relevante parameters voor kredietratings en/of financiële convenanten de impact op cashflows te beoordelen en de beschikbare speelruimte in te schatten.

Figuur 2: Vier componenten van de cashflow-voorspellingscyclus (cash flow forecasting cycle)

In gevallen waarbij bedrijfsactiviteiten zoals inkoop, productieplanning, supply chain, logistiek, inningen en betalingen zijn gecentraliseerd in een shared service center (SSC), kan treasury samenwerken met het SSC-team voor het krijgen van meer gedegen inzicht en transparantie met betrekking tot de order-to-cash- en procure-to-pay-cyclus als input voor prognose- en financieringsactiviteiten. De data kan bijvoorbeeld worden gebruikt om het betaalgedrag van klanten te voorspellen. Hierin kunnen macro-economische factoren (bijv. groei van het bbp, werkloosheidscijfers), marktspecifieke variabelen (bijv. marktsluitingen, valutavolatiliteit), sectorspecifieke factoren (bijv. drivers voor vraag) en bedrijfsspecifieke variabelen (bijv. liquiditeit, werkkapitaal en leverage-ratio) worden meegenomen.

Treasury moet ook de beschikbare financieringsbronnen onderzoeken, met inbegrip van kredietfaciliteiten met banken op hoofdkantoorniveau, in combinatie met toewijzingen aan dochterondernemingen. Waar mogelijk kan dit een opstapeling van initiatieven zoals supply chain finance (SCF) faciliteren om geld uit de werkkapitaalcyclus vrij te maken en tegelijkertijd de steun aan strategische leveranciers uit te breiden. In gevallen waarin de opschorting van productieactiviteiten en verstoringen van de supply chain leiden tot een daling van de omvang van de supply chain finance, kan financiering door middel van algemene werkkapitaalleningen nodig zijn.

Hoewel de meeste treasurers met initiatieven stappen hebben genomen om hun processen te automatiseren en te stroomlijnen, zal de digitalisering en automatisering van elk werkkapitaalproces, waar mogelijk, waarschijnlijk het nieuwe normaal zijn. Papieren incasso's hebben uitdagingen gecreëerd vanwege de beperkingen op het fysieke verkeer van mensen en hebben de tijd die nodig is om vorderingen om te zetten in cash verlengd. Voor velen vormen de handmatige processen die momenteel worden gebruikt om ontvangen gelden aan te vragen en aan te passen aan openstaande facturen ook een uitdaging, waardoor de DSO mogelijk verder oploopt. Dit is een uitstekend moment voor treasury om de agenda voor het digitaliseren van incasso's in samenwerking met zakenpartners verder uit te werken. Ook moet treasury oplossingen overwegen van banken en verkopers van treasurytechnologie die meer geautomatiseerde cash-applicatieprocessen en reconciliatieprocessen voor vorderingen kunnen ondersteunen.

Bovendien moet treasury prioriteit geven aan digitalisering en automatisering in het end-to-end supply chain finance. Voor bedrijven die leveranciers vervangen of hun supply chains diversifiëren, kan de snelheid en het gemak waarmee nieuwe leveranciers in bestaande SCF-programma's kunnen worden ingevoerd een belangrijke overweging zijn. Dit is vooral het geval als door marktsluitingen de beweging van ondertekende documenten een uitdaging wordt. Waar papieren documenten nog in gebruik zijn, moet treasury in nauwe samenwerking met adviseurs en bankpartners direct digitale alternatieven in kaart brengen en implementeren via digitale bankkanalen voor het starten van financieringsverzoeken, het indienen van handelsdocumenten en het profiteren van statusrapportage.

Transitie naar het nieuwe normaal van de toekomst

Of de huidige situatie een duurzamere trend naar decentralisatie of lokalisatie van supply chains en werkkapitaalbehoeften in de hand werkt, is nog maar de vraag. De daaruit voortvloeiende complexiteit zal voor treasury gevolgen hebben met betrekking tot de organisatiestructuur en het beheer van de bijbehorende processen. Een dergelijk scenario kan de behoefte aan meer regionale of lokale treasuryteams en middelen stimuleren. Indien we zien dat de trend naar globalisering overgaat naar meer regionalisering, zal treasury voor verbeterde zichtbaarheid moeten zorgen. Het gebruik van systemen zal belangrijker worden om cashflows, valutaposities, liquiditeit en financiering te overzien. Dit kan nog steeds worden bereikt als er één treasurymanagementsysteem (TMS) is om alle gegevens op ondernemingsniveau samen te brengen. Als het op data aankomt, is het belangrijk om inconsistenties te voorkomen die tot onjuiste besluitvorming leiden. Het implementeren en verbeteren van uw TMS zal u helpen uw doel te bereiken. Hoe dan ook vereist een grotere complexiteit dat organisaties slagvaardiger moeten zijn dan ooit. Treasurytechnologie en betere data ondersteunen de transitie naar het nieuwe normaal. Het versnellen van het digitaliseringsproces van de treasuryorganisatie zou een topprioriteit moeten zijn, omdat het de treasurer in staat stelt om niet alleen te reageren, maar in sommige gevallen zelfs proactief van koers te wijzigen om de impact van verstoringen op hun organisaties te beperken. Treasurytechnologie combineert data met digitalisering om de zichtbaarheid en slagvaardigheid te verbeteren. Dit zijn de ingrediënten om in het nieuwe normaal de huidige storm en komende stormen te doorstaan. Citi en Zanders zijn goed uitgerust om u en uw organisatie de ervaring en expertise te bieden die nodig zijn om uw treasuryafdeling succesvol te versterken.

Disclaimer

Deze materialen zijn uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en voor institutionele klanten en niet als verzoek van Citi voor producten of diensten. Het materiaal kan marktcommentaar, standpunten en/of meningen van de Citi Treasury Advisory Group bevatten, gebaseerd op een redelijke analyse van de informatie waarover de groep beschikt. Hoewel wordt aangenomen dat de inhoud hierin betrouwbaar is, vormen deze materialen en de informatie hierin geen juridisch, boekhoudkundig, belasting- of investeringsadvies, en Citi geeft geen enkele verklaring of garantie met betrekking tot de nauwkeurigheid of volledigheid van enige hierin opgenomen of anderszins verstrekte informatie.

© 2020 Citigroup Inc. All rights reserved. Citi and Arc Design is a registered service mark of Citigroup Inc.

Dit artikel is een co-productie van Citi en Zanders

image

De auteurs van dit artikel zijn (v.l.n.r): Anton Abraham en Anahita Shah (Treasury Advisory Group, Treasury & Trade Solutions, Citi), Michiel Putman Cramer en Mitchell Ponder (beide Zanders).

Vragen? Neem contact op met

Michiel Putman Cramer of Mitchell Ponder

via +81 3 6892 3047.