Van links naar rechts: Gerrit-Willem Gramser (AkzoNobel), Laura Koekkoek (Zanders) en Joshua Watts (AkzoNobel).

Kunstwerken op de achtergrond van Wouter Berger (links) en Katinka Lampe (rechts), met dank aan AkzoNobel Art Foundation.

De Treasury-spin-off van AkzoNobel

AkzoNobel is wereldwijd bekend als producent van coatings en chemicaliën, voor zowel industrie als consument.
Als onderdeel van een nieuwe strategie om de groei en waardecreatie te versnellen, besloot de multinational zijn chemicaliëndivisie af te splitsen. De uitdaging was om dit in slechts acht maanden te volbrengen.
Hoe lukte het de treasury-afdeling van AkzoNobel haar activiteiten in twee delen op te splitsen?

Met activiteiten in meer dan tachtig landen en 46.000 werknemers draait AkzoNobel een omzet van ongeveer EUR 14 miljard. In april 2017 besloot het bedrijf zijn strategie te veranderen en zich te transformeren naar twee goed presterende bedrijven gericht op coatings en speciale chemicaliën. “We hadden een nieuwe strategie nodig om twee sterke onafhankelijke bedrijven te bouwen", zegt Gerrit-Willem Gramser, head of Treasury bij AkzoNobel. "Dit plan zat al langer in ons hoofd, maar werd door de marktontwikkelingen versneld.”

Rules of engagement

Op 1 april 2017 kondigde het bedrijf de opsplitsing aan. “Onmiddellijk begonnen de gesprekken en discussies over hoe we dit als Treasury het best zouden kunnen aanpakken", aldus Gramser. "In het eerste kwartaal van 2018 moesten beide divisies volledig van elkaar zijn gescheiden. Dus als Treasury begonnen we terug te rekenen. En we realiseerden ons dat het gezien de tijdlijnen waarschijnlijk iets was dat we niet volledig zelf konden uitvoeren. Bij dat besef vielen ook alle andere beslissingen op hun plek.”

"We moesten ons volledig richten op replicatie, duplicatie en opschoning – en niet op transformatie"

De Treasury van AkzoNobel had al een bankrationalisatie doorgemaakt en beschikte over een geschikt treasurymanagementsysteem (TMS), SAP Treasury. “Het systeem was complex, maar het sloot heel goed aan op onze behoeften”, zegt Joshua Watts, Treasury infrastructure & project manager tijdens de interne spin-offactiviteiten. “Door de strakke planning zijn we als treasuryteam begonnen met het bepalen van onze zogenoemde 'rules of engagement'. We moesten ons volledig richten op replicatie, duplicatie en opschoning – en niet op transformatie. De treasurymanagementstructuur die we hadden bood een sterke oplossing. We besloten als één team verder te werken, met een sterke strategische discipline om onze deadlines te halen. Dat was ons uitgangspunt.”

Gespecialiseerde separatieteams

De aanpak bleek meer middelen te vereisen dan bij AkzoNobel aanwezig waren. “We waren voorzichtig met de deadlines”, zegt Watts. “Onze infrastructuur was grotendeels met behulp van Zanders gebouwd. We werkten al lange tijd samen, dus zeiden we: ‘Dit is waar we naartoe willen – kunnen jullie ons helpen?’ Eind juni begonnen we en volgens de planning, die was afgestemd tussen AkzoNobel en Zanders, zou het systeem op 1 januari 2018 operationeel moeten zijn.”

Gerrit-Willem Gramser

AkzoNobel zette ook een cross-business projectmanagementkantoor (PMO) op om alle functies op groepsniveau te kunnen scheiden. De governance van het project bestond uit de centrale PMO en gespecialiseerde separatieteams voor treasury, tax, HR, commercieel, accounting et cetera. “Daaronder hadden we lokale scheidingsteams om de lokale problemen op te lossen”, zegt Gramser. “We hebben ons als Treasury in dat separatieteam gevoegd, waarbij het scheiden van het cashmanagement en de treasurytechnologie onze belangrijkste deliverables waren. Het was een laag van projecten met portfoliomanagement daarbovenop. Uiteindelijk werkte die structuur erg goed. We zijn heel vroeg begonnen, dus in plaats van te kijken hoe de rest van het bedrijf de spin-off zou benaderen, kwamen we meteen met een plan. Heel bewust hebben we in het begin van het proces keuzes gemaakt – vanuit het oogpunt van tijd en middelen – en dat was cruciaal.”

Het klonen van bankrelaties

Treasury kon daarmee over zowel de cashmanagementvraagstukken als het systeem besluiten nemen. Gramser: “Omdat we zo duidelijk de efficiëntie van ons model zagen, hebben we het gekopieerd en toegepast. Vanuit een juridisch perspectief was dat niet op alle gebieden mogelijk – bepaalde regelgeving en documentatie was meer dan zeven jaar oud. Maar wilden de relatie met onze banken 'klonen', met hetzelfde product en dezelfde diensten. De bankrelaties veranderden niet en dat maakte de discussies met de bank vruchtbaar en snel. Daarom konden de banken ons snel helpen met de opsplitsing. Vanuit het oogpunt van cashmanagement kwamen we uiteindelijk tot met alle banken een overeenkomst – en ze gingen allemaal live volgens onze oorspronkelijke planning.”

Vanuit systeemperspectief werd het SAP Treasurysysteem gekloond, waarbij de set-up werd aangepast aan het nieuwe omgeving van de bankrekening. Watts: “Het systeem was al voor het beoogde doel gebouwd en daarmee hadden we voor beide bedrijven een goed startpunt.”

Geïntegreerde complexiteit

Tijdens het project was de grootste uitdaging de cashmanagement- en de technologiestroom op elkaar af te stemmen. Het besluit om het systeem te klonen en niet een nieuwe omgeving en cashmanagementstructuur te bouwen, was daarom belangrijk, zegt Zanders-consultant Laura Koekkoek. “Afgezien van de tijdlijnen was de uitdaging in dit project om de nieuwe omgeving technisch in te richten, met de juiste masterdata.”

Joshua Watts

Er moesten beslissingen worden genomen over welke entiteiten deel uitmaakten van de coating-activiteiten en welke van de chemiesector. Sommige entiteiten moesten worden opgesplitst, waarbij het regelen van de nieuwe rechtspersonen tijd kostte. Voor de integratie en om de nieuwe oplossing te testen, moesten ook de bankrekeningen en de bankinfrastructuur gereed zijn. Koekkoek: “Maar uiteindelijk waren alle bankrekeningen op tijd open, met alle benodigde juridische documentatie.”

"Alles is zó geïntegreerd; je kunt niet op het ene vlak beginnen zonder de status van het andere te weten"

Dat is een hele prestatie, vindt Watts: “Alles is zó geïntegreerd; je kunt niet op het ene vlak beginnen zonder de status van het andere te weten. Afgezien van alle afzonderlijke juridische entiteiten en bankrekening-issues, zijn de onderlinge afhankelijkheden heel complex. Het TMS en de wereldwijde cashmanagementactiviteiten zijn niet los van elkaar te benaderen. Op een gegeven moment hebben we veel energie gestoken in de zogenaamde long tale van de scheiding. Kleine entiteiten of filialen hebben een kleine impact op de totale cijfers, maar vragen een aanzienlijke hoeveelheid projectresources. Dus op een gegeven moment hebben we de prioriteiten verlegd naar de grotere impactkwesties.”

Teamprestatie

Binnen AkzoNobel was het grootste deel van de teams al snel toegewezen aan de specifieke business units en dus volledig losgekoppeld. Beide onderdelen bleven intussen actief in de huidige wereldwijde markten. Gramser: “Beide bedrijven vertegenwoordigen een goede business, maar ze hebben verschillende toekomsten. En dat zal ook gelden voor de treasury-omgeving. Maar op dit moment kunnen de bedrijven heel goed presteren met wat we ze hebben gegeven.”


In maart 2018 kondigde AkzoNobel aan haar specialty chemicals-onderdeel te verkopen aan The Carlyle Group en GIC. “Welk systeem de nieuwe eigenaar ook zou hebben, het was onze taak – ongeacht het scenario – om klaar te zijn met de opsplitsing. Dat is gelukt, met Treasury als early mover, met een duidelijk plan en door aan deze rules of engagement vast te houden. We zijn behoorlijk ruw geweest in het beschermen van onze eigen grenzen en begeleiding, waarbij het 'as-is’-principe leidend was: dit is wat je krijgt. Treasury is een geïntegreerde, wereldwijd operationele functie.”

"Beide bedrijven vertegenwoordigen een goede business, maar ze hebben verschillende toekomsten"

Volgens Watts was het hele project een echte teamprestatie: “De interactie was fantastisch, op alle niveaus. Vergeleken met de doorsnee technologieconsultants is Zanders veel strategischer in haar advies. We begrijpen elkaars taal en onze teams waren behoorlijk onder de indruk van de efficiëntie van het geleverde werk. Er was een goede integratie, goede communicatie. Het was op tijd en binnen het budget – we zijn erg tevreden.”

Wilt u meer weten over de aanpak van een Treasury-spin-off?

Neem dan contact op met Laura Koekkoek via +31 35 692 89 89.